TPM推行指南及评价验收标准

目 录

一、TPM定义及目的 3

二、为什么推进TPM 3

三、成立TPM推进组织机构 4

四、TPM推进步骤 5

（一）、自主保全方面 5

1、设备深度清扫 5

2、发生源、困难源治理 14

3、建立自主点检 25

（二）、专业保全方面 35

1、以巡检为切入点 35

2、设备故障快速响应 35

3、设备故障数据管理 35

4、故障分析 35

5、计划性维修 37

6、备件管理 38

7、焦点改善 38

8、专业保全标准的制定 38

一、TPM定义及目的

TPM是英文Total Productive Maintenance的缩略语，中文译名为全面生产维修，又译为全员生产保全。其具体含义有如下几个方面：

(一) 以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标；

（二）从意识改变到使用各种有效的手段构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系，最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系；

（三）从生产部门开始实施、逐渐发展到开发、管理等所有部门，最高领导到第一线作业者全员参与。

（四） TPM起源于50年代的美国，60年代传到日本，70年代初逐步规范，80年代传入韩国等亚洲国家，美洲国家、欧洲国家相继开始导入TPM活动。

二、为什么推进TPM

工欲善其事、必先利其器。设备是社会生产力的重要组成部分，是企业主要的生产手段，也是现代企业科学发展的物质技术基础。设备管理是随着生产发展而产生的一门学科，也是企业经营管理的重要任务之一。在市场经济大环境中矢志不渝的谋求更大发展，提高核心竞争力，是塑造优秀企业的必经之路。企业同时也不可避免地存在着一些不足和缺陷——部门间职责职能不明晰，存在设备“用、管、修”脱节的现象，设备使用单位为完成繁重的生产任务，疏于设备保养维护，普遍存在着“我使用、你维护”的观念；设备管理缺少有效的量化手段，维修方式单一。作为主要依靠设备才能实现产品产出的制造型企业，设备性能、状况的好坏严重制约着企业的生存与发展。

三、成立TPM推进组织机构

推进委员会（战略方向）→→推进办公室（规章、制度、任务下达、检查、督促、评比、总结、汇报）→→二级单位推进领导小组（任务领取，执行、检查、督促、反馈）→→自主保全和专业保全活动小组（实施、反馈）。

主任：公司总经理

副主任：生产副总经理

成员：公司相关职能部门领导

主任：

成员：

四、TPM推进步骤

（一）、自主保全方面

1、设备深度清扫

由维修专业人员指导、设备操作者主要参与，共同对设备日常清扫难、润滑难和点检难的部位实施深度清扫，对清扫中发现的不合理点及时治理。

步骤1：专业人员指导设备操作者了解设备结构，进一步理解设备维护保养的重要意义，确定清扫部位，并实施。

步骤2：固化清扫部位和清扫周期，编制每台设备的深度清扫及润滑紧固SOP（标准作业指导书）。

步骤3：深度清扫过程中，要求设备操作者掌握简单分析设备异常的技能，开展培训，运用5WHY分析方法，让操作者对设备运行中的异响、停顿、简单故障等能够进行简单分析，设备操作者能对一些简单的小故障自主进行处理。

步骤4：在各单位设置深度清扫干部示范区（机台），各分厂的党政领导每人“承包”一台设备，与操作者共同开展深度清扫各方面工作，为其他机台做典型示范，为了让全员参与TPM深度清扫工作，增强干部职工的“装备意识”。

具体推进计划及相关要求见下表：

表1:设备深度清扫计划

2: 深度清扫注册表

表3：设备深度清扫部位清单

表4: TPM不合理点发现清单

表5:设备异常原因分析表

附件6：SOP深度清扫标准书

7：深度清扫阶段验收表

2、发生源、困难源治理

设备重复发生的故障和故障的困难部位往往因为各种缘故不能深入排查，缺乏有效分析，故障的处理往往也是治标不治本，设备故障发生源和困难源查找和治理是解决易发、常发故障的重要方法，在此阶段TPM工作中，重点查找设备故障的发生源和困难源，并对“两源”进行分析，制定相应的改善措施及日常维护保养标准。

发生源包括：污染发生源、不良发生源、故障发生源、安全危害要素、瞬间停止发生源等；困难源包括：清扫困难、点检困难、运行操作困难、调试困难、作业困难等

总的来说，“发生源与困难源对策”就是通过对深度清扫遗留下来的难点问题进行分析，再次查找发生源、困难源并实施改善，最终实现以下目标：

（1）强化提高在第一阶段“深度清扫”中领会到的“自己的设备自己维护”的思想，并运用到实际的改善活动中去；

（2）清除发生源，消除劣化，保持设备清洁；

（3）改善困难源，使清扫、润滑等作业简易化，从而达到缩短作业时间的目的；

（4）落实清扫、润滑、紧固等作业。

步骤1：培训开展，导入两源治理的工作方法。开展形式多样的培训和指导，消除理解偏差。明确“两源”治理内容，防止两源治理概念认识不清。

步骤2：现场指导、让设备操作者更加直观了解和掌握两源治理的工作方法、范围和步骤，为两源工作开展打下坚实的基础。

具体推进计划及相关要求见下表：

表8、发生源、困难源推进计划

表9：设定发生源、困难源推进目标

表10：发生源、困难源部位统计

表11：发生源与困难源的对策顺序

表12：发生源、困难源部位治理记录表

发生源/困难部位治理记录表

表13：自制清扫工具

针对设备清扫难点部位，操作者发充分挥聪明才智，利用现有资源，制作形式各样的清扫工具，在提升清扫效果的同时大大的缩短了清扫时间。

14：发生源、困难源治理阶段验收表

3、建立自主点检

通过设备深度清扫、两源治理的持续开展使得各种标准的最终成型成为可能，以设备深度清扫、两源治理为前提，首先由操作者提出产生单台设备的维护要点（操作者最熟悉自己的设备，初步确定隐患和故障频发的位置），然后自主保全小组讨论成型，再由专业保全小组补充、修改（重点部位保养的方式和方法），再下发到机台进行试运行。一段时间后，根据运行情况由操作者和维修人员作必要的修订，多次循环后最终将设备维护中的点检、清扫、紧固、润滑内容总结和归纳出来，结合方法、工具、时间、周期等因素形成机台维护标准，并逐步对维护点实现可视化，制定出机台的自主保全标准。

标准的可视化

专业保全小组补充修改

自主保全标准执行

操作者提出维 护要点

自主保全标准试运行

自主保全小组讨论成型

反馈 修订

建立TPM自主保全标准执行三级点检机制，即由设备操作者、设备管理员、设备主管领导对保全标准的执行情况进行三级点检确认，督促设备操作者按照保全标准做好自主清扫、润滑、点检保养工作。

在公司部分一二类关键、瓶颈设备、桥式吊车试点采用移动终端（PDA与手机）的现场点检，移动终端通过扫码带有NFC感应芯片的点检牌进行点检，实现在远程电脑上查看设备的点检情况，提升点巡检工作的管控能力。

随着点检工作的进行、点检经验的积累、技术水平的提高，需要对点检项目进行优化，以实现自主管理水平的提高和点检作业的效率化，其中通过开展可视化工作就是提高点检工作效率的有效手段，在该阶段工作的开展特备需要注意发挥员工的自我改善意识，通过员工的改善活动将设备点检项目显现化，即将不易观察的项目变得容易观察，不易实施的项目变得容易实施。

具体推进计划及相关要求见下表：

表15：建立自主点检推进计划

表16：设定自主点检目标

表17：自主保全标准

表18：自主保全标准执行记录

表19：设备可视化

表20：自主点检阶段验收表

（二）、专业保全方面

专业保全以巡检工作、故障分析、计划性维修、焦点改善、专业保全标准执行来逐步推行。

1、以巡检为切入点

建立巡检形式

确定巡检范围

制定巡检标准

形成巡检制度

明确巡检内容

（1）、建立巡检形式（维修人员、技术员共同参与）；

（2）、确定巡检范围；

（3）、明确巡检任务：

a督促操作者根据操作规程操作设备，杜绝违章操作。

b检查操作者点检执行的落实情况。

c现场服务解决设备故障。

d指导操作者正确维护设备。

e收集设备隐患和故障的基础数据和信息。

（4）、制定巡检标准：确定机台巡检的具体部位和内容。

（5）、形成巡检制度：每日巡检、周末巡检、不定期巡检。

2、故障快速响应

（1）反应时间与流程

接收到报修人员的维修信息时，在10分钟内到场，分析设备故障的轻重缓急实行抢修或回复延时维修方案。

（2）按预定时间到场进行维修，分析故障原因和故障点，采取措施维修，根据备件情况需要购买配件的，分别知会所属部门领导班组，并填写（物料采购需求单），找车间签名后交直接领导申购。

（3）维修完毕通知车间操作工试机，确认各运转参数指标正常后回复车间并签名。同时在当天填写（设备维修记录表），并在备注栏标注到场时间。

（4）设备在生产途中维修时间超过60分钟，维修人员必须立即向班长及车间主任汇报，同时通知工程师到场。

（5）设备在生产途中维修时间超过120分钟，工程师必须立即汇报主管。

（6）故障响应流程

设备故障报修响应流程图

3、故障数据管理

（1）数据录入。

（2）装备管理系统

（3）故障报表

4、故障分析

（1）、故障分析的目的：

加强基础数据的收集和分析工作，掌握设备故障的诱发原理和趋势，降低设备突发故障，提高维修人员查找、分析、处理设备隐患、故障能力，形成有效的激励机制。坚持开展设备故障分析，将可能的突发故障转变为预期的停机维修，最大限度地降低了因设备非预期停机而对生产造成的冲击。

（2）、故障产生的原因：

a使用频率高的设备故障率较高；

b维护、保养不好的设备故障率较高；

c操作失误、责任心不强造成故障率高；

d操作者操作水平和技能差的故障率高；

e设备隐患的根源未找到的故障率高；

f备品、备件质量差的故障率高；

g与通用设备相比，专机类设备故障率高。

（3）、故障分析的过程：

以TPM小组为单位积极开展活动，针对瓶颈和多发故障设备选取典型故障案例，将故障来源、分析方法、技术方案、处理方式、整改效果、保全措施形成书面总结材料以供学习、借鉴和共享。

（4）、故障分析流程

按措施

执行

明确负责员和时间周期

对项目进行原因分析。

项目确定原因和依据。

修订保全措施和标准

形成书面总结材料

项目来源及途径

现状走访和调查

确定实施范围目标。

制定措施分解步骤

故障原因确认和修正。

效果验证

5、计划性维修

（1）计划性维修项目来源：

a设备巡检时发现和收集到的隐患及故障信息;

b维修设备中发现其它的隐患和故障现象;

c设备技术改造、升级和小改小革;

d进口设备零部件国产替代方案;

e TPM推进办公室、分厂或相关单位专项整治计划和要求;

f操作者报告偶发隐患和故障现象、经维修小组分析讨论后认为有必要实施的项目;

g定期设备维护、保养、检查计划执行中收集到的隐患和故障信息。

（2）计划性维修目的：

坚持开展设备故障分析，将可能的突发故障转变为预期的停机维修，把设备故障检修前移，处理潜在故障，最大限度地降低因设备非预期停机而对生产造成的冲击，将设备维修的工作重心从等待维修向主动维修转变。

推进办公室下发计划性维修项目指标

维修班组酝酿计划项目

维修班组组织TPM小组讨论通过

推进办公室汇总

形成月计划性维修项目

计划性项目产生的过程，体现了从计划分解到措施落实集思广益、全员参与的TPM理念，增强了计划性维修项目的针对性和操作性。

6、备件管理

（1）重点设备常备件清单管理：针对重点设备依据厂家建议、维修手册、故障记录制定常备件清单

（2）备件管理制度：备件库要依据常备件清单进行最小量储备，每月进行存量清盘，不足最小量的要进行申购

7、故障分析

焦点改善的项目选取来源于计划性维修，实施周期的选择具有一定的灵活性，它是以小团队活动为载体，由维修班组根据生产任务的轻重缓急来调配维修人员，针对瓶颈和多发故障设备组织的重点突击和攻关，将技术改造和维修相结合，以根除设备隐患和故障为目的。

8、专业保全标准的制定

在充分开展故障分析的基础上，以设备一、二级保养内容为依据，针对设备的动态、技术状况（噪音、震动、温升、气压、油压、零部件损耗、安全装置、电气系统、绝缘等级等）制定检查和维修标准。特点是：

（1）、保全标准的针对性强（一台设备确定一个标准，在通用标准的前提下，体现出单台设备的维护特点）。

（2）、检查项目的位置具体、界定标准要求量化。

（3）、明确检修的方式方法。

（4）、体现保全时间的周期化差异，责任可追溯。

具体推进计划及相关要求见下表：

表21：建立专业保全推进计划

表22：设定专业保全目标

表23：专业巡检记录表

表24：故障分析记录表

表25：专业保全标准

表26：计划性维修项目计划

27：专业保全阶段验收表